No Budgeting

Performance Management without Traditional Budgeting

 

Ziele setzen geht auch ohne Budgets

von Olivier Fernandez

Das Wettbewerbsumfeld ist für die meisten Unternehmen heute sehr anspruchsvoll. Der Preis-, Kosten- und Innovationsdruck ist gross. Gleichzeitig sind die Erwartungen der Investoren hoch: die Rendite auf das investierte Kapital soll maximal sein. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein, setzen sich Unternehmen ambitionierte Ziele, die innerhalb des Unternehmens für verschiedene Organisationseinheiten und Hierarchiestufen definiert werden.

Traditionelle Budgetierung und Ermittlung von fixen Zielen

Im Zielsetzungsprozess spielt für viele Unternehmen der traditionelle Budgetprozess eine zentrale Rolle. Dieser wird oft als einzige Möglichkeit gesehen, finanzielle Ziele zu definieren und in der Organisation zu koordinieren. Mit dem Gedankengut der traditionellen Budgetierung üblicherweise verknüpft sind absolute, fixe, finanzielle Ziele. Der Umsatz soll auf 1'000 steigen und der EBIT 200 erreichen.

Ich gehe davon aus, dass fixe Ziele in den Unternehmen (noch) dominieren. Obwohl andere Methoden deutliche Vorteile aufweisen. Was könnten Gründe hierfür sein? Nach meiner Erfahrung spielen folgende, weiche Faktoren, eine zentrale Rolle:

  • Leicht verständlich und eine klare Botschaft. Eine fixe Zahl ist leicht verständlich. Relative Kennzahlen, die vielleicht zusätzlich noch mit Benchmarks verglichen werden sind schwieriger zu verstehen. Das gilt insbesondere für Mitarbeitende ausserhalb der Finanzorganisation. In der heutigen, komplexen Welt möchten Unternehmensführer klare Botschaften vermitteln und diese in den Köpfen der Mitarbeitenden verankern. Es ist einfacher, die Organisation auf die Erreichung eines EBIT von 200 einzuschwören, als mitzuteilen, dass man am Ende des Geschäftsjahres einen externen Benchmark übertreffen will.
  • Einfach messbar. Der Vergleich mit externen Benchmarks (z.B. in Form eines Portfolios vergleichbarer Unternehmen) ist anspruchsvoller, als der Vergleich mit intern hergeleiteten fixen Budgetzahlen. Ich habe in unserem Unternehmen oft das Argument gehört, dass man keine sinnvollen externen Benchmarks finden könne. Entweder weil Unternehmen z.B. ein (leicht) unterschiedliches Produktportfolio haben, oder weil direkte Konkurrenten keine Daten veröffentlichen müssen.
  • Fixe Ziele geben ein Gefühl der Orientierung. Dies ist vielleicht der wichtigste Grund für das Festhalten an fixen Zielen. Ein Budget gibt klar und detailliert vor, welche Teilziele erfüllt werden müssen, um das Gesamtziel zu erreichen. Jeder weiss genau, was er beitragen muss. Unterjährig lässt sich mittels Budgetvergleich jederzeit klar ermitteln, ob man auf Zielkurs ist oder nicht. Bei Abweichungen kann man gezielt Massnahmen ergreifen, um den Fixpunkt anzupeilen. Dies vermittelt das Gefühl von Orientierung und Handlungsfähigkeit, nicht zuletzt auch beim Management selbst. Man weiss, wo man steht und was man tun muss, um „gut“ zu sein und „zu erfüllen“. Die Tatsache, dass fixe Ziele oft mit variablen Gehaltsbestandteilen verknüpft sind, erhöht den Wunsch nach Orientierung zusätzlich.

Fixe Ziele sind nicht mehr zeitgemäss

Im heutigen, volatilen Geschäftsumfeld sind fixe Ziele nicht mehr zeitgemäss. Sie sind schnell veraltet. Ein im Herbst als ambitioniert, aber erreichbar erachtetes Umsatzwachstum kann sich im folgenden Frühjahr als nicht mehr erreichbar oder zu wenig ambitioniert herausstellen. Wächst der Markt schneller als im Budget erwartet, darf man sich mit dem Erreichen des budgetierten Wachstums eigentlich nicht zufriedengeben. Dagegen tragen relative Ziele der sich verändernden Umwelt Rechnung. Die Zielerreichung wird dabei nach Ablauf der relevanten Periode rückwirkend gemessen. Im Idealfall sind diese Ziele an externe Benchmarks geknüpft. Man vergleicht beispielsweise das Umsatzwachstum mit dem Marktwachstum oder die finanzielle Performance (z.B. ROI, EPS, CFROI) mit Vergleichsunternehmen.

Dem Vergleich mit externen Benchmarks liegt eine ebenso einfache wie überzeugende Überlegung zugrunde: unter den gegebenen Marktbedingungen (und nicht unter veralteten Annahmen!) wollen wir besser sein als unser Benchmark. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss langfristig im Vergleich zur Konkurrenz gut oder besser abschneiden. Ich empfinde das als eine mindestens ebenso starke Botschaft an die Mitarbeitenden, die zugleich viel mehr Sinn stiftet als eine fixe Zahl. Abgesehen davon: was nützt es einem Unternehmen, wenn man die Organisation auf ein veraltetes Ziel einschwört?

Benchmarking reflektiert zudem die Sicht der Investoren. Für sie sind Unternehmen attraktiv, die eine überdurchschnittliche Leistung erbringen. Sie erwirtschaften dadurch eine bessere Rendite als vergleichbare Investitionen. Dabei ist es unerheblich, ob Investitionsalternativen (Benchmarks) identisch sind oder nicht. Investoren suchen sich allenfalls attraktivere Branchen und/oder Regionen.

Vergleicht man sich mit externen Benchmarks, ist man oft nicht in der Lage, den Zielerreichungsgrad kontinuierlich und im Detail zu messen. Diesem „Mangel an Orientierung“ steht ein bedeutender Vorteil gegenüber: man ist gezwungen sich laufend und intensiv mit dem Markt und der Konkurrenz zu beschäftigen und fokussiert sich nicht auf die Innensicht. Das kann für ein Unternehmen nur gut sein!

Ein Paradigmenwechsel Der Schritt von traditioneller Budgetierung mit fixen Zielen zu relativen Zielen mit Benchmarks ist ein Paradigmenwechsel. Er muss in den Köpfen stattfinden und erfordert das Loslassen von jahrzehntelang betriebenen und optimierten (Denk)Prozessen. Eine solche Veränderung braucht Zeit. Dies ist eine der wichtigen Erkenntnisse, die ich als Projektleiter in unserem Unternehmen gewonnen habe. Wer sein Zielsystem von fixen auf relative Ziele mit Benchmarks umgestellt hat, ist auf der Wegstrecke zu No Budgeting ein gutes Stück vorangekommen!