No Budgeting

Performance Management without Traditional Budgeting

Wie uns Budgets den Durchblick rauben 

Ein Erfahrungsbericht von Olivier Fernandez

Oktober 2016 – die Tage werden kürzer, die Arbeitszeiten in den Büros der Controller hingegen länger und länger: es ist Planungs- und Budgetierungszeit. Auch bei uns im Konzern. Die Controller erarbeiten momentan einen detaillierten Fünfjahresplan und ein noch detaillierteres Budget.

Viel zu viele Details in unserer Planung

Bis zum Jahr 2021 wird pro Kunde der Absatz auf der niedrigsten Stufe der Produkthierarchie geplant. Für jedes Produkt wird genau festgelegt, in welchem Werk es in den kommenden Jahren produziert werden soll. In mehrtägigen Sitzungen diskutiert das Management dann den Plan und das Budget – beides auf Hunderten von Power Point Folien.

Ein besonders heißes Eisen sind dabei die zukünftigen Investitionen. Diese übersteigen regelmäßig die Erwartungen und Möglichkeiten deutlich. Daher müssen die Controller im Anschluss an diese Sitzungen endlose Projektlisten durchkämmen und einzelne Projekte streichen, um Investitionen "einzusparen".

Unsere detaillierten Pläne sind schnell überholt

Und jedes Jahr machen wie die gleiche Erfahrung: spätestens im Frühsommer sind weite Teile der detaillierten Annahmen und Zahlen bereits überholt. Nachdem ich das einige Jahre hautnah miterlebt habe, bin ich zu folgendem Schluss gekommen: detaillierte Pläne und Budgets machen in der heutigen, dynamischen Geschäftswelt keinen Sinn mehr. 

Wir betreiben einen enormen Aufwand, um einen fixen Plan zu erstellen. Dieser "eine Plan" basiert auf umfangreichen Hypothesen über die Zukunft und wird so (wie wir ihn in Power Point darstellen) nie umgesetzt werden. Denn zum Zeitpunkt der Umsetzung sieht die Welt schon wieder ganz anders aus.

Detaillierte Budgets rauben uns den Durchblick

Der riesige Aufwand, den wir in die Planung und Budgetierung investieren, ist dabei noch ein vergleichsweise geringes Problem. Viel grössere Sorgen bereitet mir die Tatsache, dass diese Zahlenwerke uns den Durchblick rauben. Das lenkt oft die Aufmerksamkeit in die falsche Richtung. 

So erklären wir in jedem Monatskommentar die Ergebnisabweichungen zu einem sehr detaillierten aber bereits veralteten Budget. Das Meiste davon ist allen schon bekannt. Neue Erkenntnisse oder steuerungsrelevante Informationen liefern diese Kommentare nicht. 

Viel wichtiger wäre eine laufende, realistische Vorschau auf die Zeitperiode, welche für die Unternehmenssteuerung und Entscheidungsfindung heute relevant ist. Nur so ist das Management in der Lage, auf die sich ständig verändernden Bedingungen zu reagieren. Der Vorjahresvergleich ist eine passende und ausreichende Ergänzung zum Forecast. Er liefert Informationen darüber, ob man sich im Zeitverlauf verbessert oder verschlechtert hat.

Auch unserem Forecast macht das Budget zu schaffen

Wir erstellen drei Mal pro Jahr einen Ergebnisforecast. Eigentlich sollte dies eine realistische Vorschau sein. Nur ist dieser Forecast häufig nicht realistisch, sondern durch das alles dominierende (und auch bonusrelevante) Budgetziel verzerrt. 

So auch in diesem Jahr: in der ersten Vorschau wird im Zweifelsfall das Budgetziel bestätigt. Dabei haben Budget und Forecast ganz unterschiedliche Funktionen. Das Budget ist unser in Zahlen ausgedrückter Fahrplan zum Ziel. Also eine Absichtserklärung. Der Forecast soll keine Absichtserklärung sein, sondern eine realistische Vorschau.

Beim zweiten Forecast Mitte des Jahres bestehen bereits deutliche Zweifel was die Erreichbarkeit des Budgetziels betrifft. Dennoch wird das Budgetziel auch jetzt noch weitgehend bestätigt. Hinter diesem Verhalten stecken die folgenden Überlegungen: die Verantwortlichen wollen sich durch die Bestätigung des Budgetziels gegenüber der Geschäftsleitung ambitioniert zeigen. Gleichzeitig wird befürchtet, dass der Druck auf die Verkaufsorganisation nachlässt, wenn der "offizielle" Forecast nicht (mindestens) dem Budgetziel entspricht.

Beim dritten Forecast im Herbst folgt dann die böse Überraschung: weniger Umsatz, weniger Ergebnis und ein schlechterer Cashflow wegen höherem Nettoumlaufvermögen. Es gibt hitzige Diskussionen in der Geschäftsleitung. Eben noch hat man doch den Investoren mehr versprochen. Jetzt drängt die Zeit. Die Organisation muss schnell Massnahmen zur kurzfristigen Verbesserung des Nettoumlaufvermögens ergreifen. Allerdings sind die Möglichkeiten in den verbleibenden zweieinhalb Monaten begrenzt. Es wäre besser gewesen, diese Information bereits früher gehabt zu haben.

Bitte ich die Controller jetzt, zusammen mit dem Management Massnahmen zur kurzfristigen Ergebnissicherung zu erarbeiten, erhalte ich die folgende Antwort: "Wir haben jetzt doch keine Zeit, um über das Nettoumlaufvermögen zu diskutieren, wir müssen uns auf den Fünfjahresplan fokussieren!"