No Budgeting

Performance Management without Traditional Budgeting

Digitalisierung und Controlling – Ein Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion

von Wolf-Gerrit Benkendorff

Täglich finden sich neue Veröffentlichungen zum Thema Digitalisierung und Controlling: enger oder breiter angelegte Studien und Veröffentlichungen aus dem wissenschaftlichen Umfeld, Präsentationen, Artikel oder Blogs von Unternehmensberatungen und Softwareanbietern.

In den letzten Wochen habe ich eine Vielzahl solcher Veröffentlichungen gelesen und fasse meine Erkenntnisse zum aktuellen Stand der Diskussion in den folgenden 5 Punkten zusammen (selbstverständlich sind diese 5 Punkte nicht abschliessend):

  1. Es besteht Konsens darüber, dass sich durch digitale Technologien die Effizienz, Qualität und Geschwindigkeit der transaktionsnahen und repetitiven Controlling-Prozesse erhöhen wird. Am häufigsten werden in diesem Zusammenhang die Prozesse Management Reporting, Forecasting und Planung/ Budgetierung genannt. Um diese Verbesserungen erzielen zu können, müssen Unternehmen zum einen die notwendigen Voraussetzungen schaffen (insbesondere im Bereich des Datenmanagements und der integrierten systemgestützen Prozesse) und zum anderen sukzessive neue Technologien einführen (Big Data Technologien, KI-Anwendungen etc.). Technologische Verbesserungen werden auch die Organisation des Controllings verändern (Shared Service Center, Center of Expertise etc.). Für die Durchführung der transaktionsnahen und repetitiven Controlling-Prozesse werden in Zukunft deutlich weniger Controlling-Ressourcen benötigt als heute.
  2. Einigkeit besteht auch darüber, dass die Nutzung von Big Data (z.B. für Data Science) für das Controlling von grosser Bedeutung sein wird. Keine einheitliche Meinung besteht in den Fragen, ob die Bewirtschaftung dieser Big Data zukünftig zentral oder dezentral organisiert wird und welche Rolle dem Controlling dabei zufällt. Da Daten zunehmend zu einer erfolgskritischen Ressource werden, ist für mich die Argumentation nachvollziehbar, dass die Bewirtschaftung dieser Ressource in Zukunft (analog der Human Ressource) zentral organisiert und koordiniert wird. Da diese Bewirtschaftung stark (daten)technischer Natur ist, wird das Controlling (ähnlich wie andere betriebliche Funktionen) an diesem Prozess partizipieren, ihn aber aller Voraussicht nach nicht führen: Das Controlling wird Daten beziehen, die es für die Erfüllung der eigenen Aufgaben (z.B. zur Parametrisierung von Treibermodellen) benötigt und im Gegenzug (massgeblich) finanzielle bzw. finanziell angereicherte Daten liefern.
  3. Nicht nur die Effizienz, Qualität und Geschwindigkeit der Controlling-Prozesse wird sich verändern, sondern auch ihre Anwendung. In vielen Veröffentlichungen wird darauf hingewiesen, dass sich im Zuge der Digitalisierung der relevante Zeithorizont der Unternehmenssteuerung verändern wird. Der klassische jährliche Steuerungszyklus wird an Bedeutung verlieren und das schnelle, unterjährige Agieren auf der Basis aktueller Forecasts wird an Bedeutung gewinnen. Forecasting und operative Planung werden zu einem integrierten Prozess verschmelzen. Die Frequenz der Rückkopplungsschleifen wird sich bis hin zur Echtzeit-Reaktion erhöhen.
  4. Die reduzierte Planbarkeit des Geschäfts wird zum Einsatz neuer Methoden im Controlling führen. Häufig genannt wird der Ersatz von präzisen und punktgenauen Planungen durch Bandbreiten und Wahrscheinlichkeiten. Simulationen auf Basis von Treibermodellen werden zunehmend an die Stelle von Planung unter vermeintlicher Sicherheit treten. Die reduzierte Planbarkeit des Geschäfts wird auch die Bedeutung des Risikomanagements steigern. Da sich Risiken in finanziellen Simulationen systematisch abbilden lassen, wird Risikomanagement für das Controlling einen höheren Stellenwert einnehmen. 

    Gemäss dem Controller-Leitbild des IGC «gestalten und begleiten Controller den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung». Während die Themen Planung und Steuerung in den Veröffentlichungen eine starke Beachtung finden, wird der Prozess der Zielfindung kaum erwähnt. Reduziert sich die Planbarkeit des Geschäfts, dann werden meiner Meinung nach auch in der Zielfindung neue Methoden zum Einsatz kommen, z.B. in Form von Peer-Vergleichen.
  5. Die Veränderung des Rollenprofils des Controllers wird in allen Veröffentlichungen thematisiert. Jedoch herrscht kein Konsens darüber welche Rollen der Controller in Zukunft übernimmt. Hier lassen sich zwei Entwicklungsrichtungen erkennen. Der Controller als Business Partner mit tiefem Geschäftsverständnis und guten kommunikativen Fähigkeiten und der Controller als Data Scientist mit erweiterten Kenntnissen in Statistik und Programmierung oder zumindest als Schnittstelle zum Data Scientist in der Rolle als Business Translator.

Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung des Rollenprofils lässt sich mit Sicherheit konstatieren, dass die Qualitätsansprüche an die Controller steigen werden. Die Abnahme von einfachen transaktionalen Tätigkeiten und die Notwendigkeit neue Methoden und Technologien einzusetzen, wird die Arbeit des Controllers interessanter und abwechslungsreicher aber auch anspruchsvoller machen.

Die meisten Veröffentlichungen zum Thema Digitalisierung und Controlling konzentrieren sich naturgemäss auf die erwarteten Veränderungen im Controlling. Es wird selten explizit erwähnt, was sich nicht ändern wird. Meiner Meinung nach behält das Controller-Leitbild der IGC auch im Zuge der Digitalisierung seine Gültigkeit. Das Controlling steht vor der Herausforderung das Management in der digitalen Transformation mit Hilfe geeigneter Prozesse, Methoden und Systeme zu unterstützen. Es werden neue Anforderungen an die integrierte und funktionsübergreifende finanzielle Führung und Steuerung eines Unternehmens entstehen. Aktuell besteht jedoch noch kein breiter Konsens darüber, welches die wesentlichen Eigenschaften digitaler Unternehmenssteuerung sind und welche Prozesse, Methoden und Systeme letztlich «geeignet» sind.